Donnerstag, 13. September 2012

„Wer nicht entscheidet ist keine Führungskraft!“ - Ideen und Gedanken zu Fredmund Malik...

Malik, F. (2006). Führen Leisten Leben. Frankfurt/Main: Campus Verlag GmbH.

Kapitel 3 Entscheiden - (Malik, 2006)

„Wer nicht entscheidet ist keine Führungskraft!“

Das Problem muss vor der Entscheidung heraus präpariert werden; „…das Problem nie vornweg klar genug ist, sondern das man es herausfinden muss.“ (Malik, 2006, S. 203)
Beispiel: Textaufgabe in der Schule – wichtig ist, dass wir das Problem verstehen – die Lösung der Aufgabe ist dann nur mehr das Ergebnis.
Die Textaufgabe muss wie das Problem richtige formuliert sein.
Effektive Manager treffen wenige, aber dafür effektive Entscheidungen (vergl. Malik, 2006, S. 204)
Schnelle Entscheidungen werden oft mit dem Schlagwort der „Intuition“ begründet, doch ist ein selbstkritischer Umgang mit ihr ein wesentliches Kriterium für wirksame Entscheidungen von Managern.
Man muss sich immer vor Augen halten, dass falsche Entscheidungen und bereits eingeschlagene Wege schwerer zu korrigieren sind.
Zu schnelle Entscheidungen können ein Unternehmen gefährden, aber auch zu langes Hin warten und wenig Entscheidungsfreudigkeit, können „das Unternehmen damit lähmen.“  (Malik, 2006)
Die ideale Verknüpfung von „Tempo und Gründlichkeit“  (Malik, 2006,S. 206-207) benötigt:
·      Urteilkraft
·      Erfahrungen
·      Sachkenntnisse.

Einen besonderen Augenmerk sollte man auch auf die Alternativen legen, welche oft ein Mehr an Zeitaufwand von den Mitarbeitern verlangen, aber in der Auswirkung auf die Entscheidung oft wesentlich sind.
Als wesentlicher logischer nächste Schritt ist die Realisierung von getroffenen Entscheidungen anzusehen.
Viele Entscheidungen führen zu keinen Ergebnissen, sondern verlaufen sich in Strukturen der Organisationen.
Dabei ist die Umsetzungsphase wird vom „guten“ Management im Vorfeld durchdacht, wobei für mich selbst hier der kreative Teil der Führung eine wesentliche Rolle spielt, denn die Vorstellungskraft, wie etwas ablaufen oder aussehen soll ist eine gute Basis für eine effektive Umsetzung.
Manager „legen darüber hinaus größtes Gewicht auf Follow-up und Follow-through.“  (Malik, 2006, S.208)
Sie schauen sich Entwicklungen persönlich an, und geben sich nicht nur mit Berichten zufrieden.
Besonders bei Neuerungen treffen sie keine vorschnellen Entscheidungen, bevor es nicht klar ist, welches Training, welche Informationen und Werkzeuge die Mitarbeiter benötigen, um die Entscheidungen auch effektiv umsetzen zu können.

Konsens bei Entscheidungen ist einfacher und harmonischer, doch wenn der Fokus auf Dissens eingestellt wird, ist die Chance eine richtige und wirksame Entscheidung höher, denn dadurch müssen sich Manager nicht mit der erstbesten Lösung eines Problems begnügen.
Gute Führungskräfte trauen dem Frieden einer schnellen Entscheidung nicht  (Malik, 2006, S. 210), denn sie wissen, dass im Hintergrund unterschiedliche Meinungen vorherrschen, welche spätestens in der Realisierungsphase von Projekten hervortreten.

Der Entscheidungsprozess

Der größte Teil der Entscheidungen kann mit einfachen, anstellen von komplizierten Verfahrten getroffen werden (Malik, 2006).
Die Schritte zu guten Entscheidungen nach Malik:

·        Die präszise Bestimmung des Problems
Eine gründliche und vollständige Bestimmung des Problems; welche Tatsachen liegen hinter Meinungen? Handelt es sich bei dem Problem und einen Einzelfall oder ist es ein Grundsatzproblem? Einzelfälle können relativ leicht gelölst werden, Grundsatzprobleme bedürfen dagegen   Grundsatzentscheidungen, welche mit größeren Konsequenzen verbunden sind. Die Problemdefinition muss immer wieder gegen  die Fakten abgetestet werden. Typischer Fehler – zu schnelle Entscheidungen! (Unterschiede: ostliche – westliche Kultur!)  (Malik, 2006, S. 211-214)

·        Die Definition der Spezifikation Welche Anforderungen muss die Entscheidung erfüllen?
„Was wäre richtig?“ (Malik, 2006, S. 214)
Zwei wesentliche Punkte sind wichtig:
Die Spezifikation muss sich dabei am Minimum und nicht am Maximum orientieren. Jede Entscheidung bringt Unruhe in Organisationen – die Verhältnismäßigkeit muss bei Entscheidungen gegeben sein.
Nicht gleich Komprosmisse eingehen  - was wäre die richtige Problemlösung?

            Beide Punkte ergeben den „minimalen Idealzustand“. (Malik, 2006, S. 215)

·        Die Suche nach Alternativen
Auch hier sieht Malik nicht in den ersten gefundenen Alternativen die Lösung. Weiters empfiehlt er auch den „Status Quo“ eines Unternehmens als Alternative zu betrachten. (Nullvariante)
Entscheidungen dürfen nicht zu Verschlimmerungen führen.

·        Das Durchdenken der Folgen und Risiken jeder Alternative
Das ist der arbeitsintesivste Teil der Entscheidungsfindung, welcher aus drei Bereichen besteht.
o      Wie lange legen Entscheidungen ein Unternehmen auf einen Kurs fest, und können die Entscheidugen leicht oder schwer wieder korriegiert werden.?
o      Die Art des Risikos zu erkennen: immer leistbar, Risiko welches man sich leisten kann, Risiko welches man sich nicht leisten kann und deshalb unter keinen Umständen eingehen darf und das Risiko welches man sich NICHT leisten kann NICHT einzugehen.  (Malik, 2006, S. 216 -217)
o      Die Grenzen für Alternativen festlegen, und eine Grenze ziehen, um eine Annahme zu machen.
Die Frage könnte lauten: „Bei Eintreten welcher Umstände wollen wir akzeptieren, dass wir uns getäuscht haben?“ (Malik, 2006, S. 218)
Diese Grenzen müssen dokumentiert werden, damit man erkennen kann, wenn eine Entscheidung, welche zuerst richtig war, durch andere Bedingungen falsch erscheint.

·        Der Entschluss
Nach all den vorangegangenen Schritten (Bestimmung des Problems; Spezifikation der Anforderung, die die Entscheidung erfüllen muss; Herausarbeiten der Alternativen; Analyse der Risiken und Folgen bzw. Festlegen der Grenzbedingungen)
kommt der Entschluss.
Manager, welche nicht entscheiden sind keine Führungskräfte und gehören zu anderen Aufgabengebieten  (Malik, 2006).
Der letzte Berater ist die „innere Stimme“, oder einmal darüber schlafen,… Diese Intuition sollte aber erst am Ende einer Entscheidungsfindung stehen.

·        Die Realisierung der Entscheidung
„…ist zehnmal so schwierig.“ (Malik, 2006, S. 221)
Es muss dabei eine schriftliche Dokumentation über die kritischen Maßnahmen gemacht werden.
Für jede Maßnahme muss eine Person bestimmt werden, welche die Verantwortung trägt.
Termine müssen festgelegt werden.
Maßnahmen:
o      Wer muss in die Realisierung einbezogen werden?
o      Wer muss bis wann in welcher Weise über die Entscheidung informiert werden?
o      Wer braucht welche Informationen, welche Werkzeuge und welches Training, damit er die Entscheidung, ihre Reslisierung und deren Konsequenz versteht und einen aktiven Beitrag leisten kann?
o      Wie wird der Vollzug der Entscheidung überwacht, kontrolliert und gesteuert? Wie schaut das Reporting aus? (Malik, 2006, S. 222)

Man muss dabei klare Verantwortliche bestimmen – hinter jeder Maßnahme steht ein Name bzw. eine Person.
Dadurch stellt sich auch relativ schnell die Frage, was die verantwortliche Person wissen und können muss, welche Kompetenz sie braucht, um die Aufgabe zu erfüllen.
Malik bezeichnet dies als die „praktisch wirksame Art, Organisationen zu bewegen und zu führen – die Bedeutung liegt dabei nicht in der Stellung sonder in der Person selbst.  (Malik, 2006, S.222)
Termine sollten knapp gesetzt werden  - Was? Wer? Bis wann?

·        Die Etablierung von Feedback: Follow-up und Follow-through
Als Führungskraft darf man Entscheidungen nicht mehr außer Augen lassen ( Beispiel – Foxterriere S.223)
Manager lassen sich berichten: Fortschritte, Probleme, Ergebnisse,… FOLLOW THROUGH!
Kleine Erfolge werden vom Manager sichtbar gemacht, sie geben der Person direktes Feedback – Motivation durch sichtbare Erfolge!!
Der Manager selbst schaffen sich eine Überblick und Sachkenntnis der Mitarbeiter.

Gerade im gegenwärtigen Schulbetrieb könnten sicher einige der Idee umgesetzt werden - Schule als Organisation bzw. LehrerInnen als Führungskräft....

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